很多企业越来越把营销会议看得很重要，同时把营销会议看得很完美，似乎营销会就可以迅速提高销量，立即解决问题。经过这么多年为企业服务的经验，也经常参加企业的营销会议，同时也在不断研究创新营销会议，这里只想总结营销会的不足之处，和同行商讨。

    忘记真正的需求，过分强调模式

    预则立，营销会少不了严格的程序，即各地营销经理向公司的领导层汇报各地的发展状况与问题。这些问题都是营销经理在自己能力和权力范围里无法解决的，期望通过会议汇报，引起注意或得到解决。那些汇报的问题，会议上没有研讨，更没有提出解决办法。

    公司的理由十分充足：

    1每个地方问题各不相同，在一个会议上无法解决；

    2会议时间很紧张，不可能每个问题都得到重视；

    3有些问题并不重要，营销经理只要把公司决定做好了，就会一通百顺。

    会议之后营销经理一肚子委屈：这个问题不解决，下一步就不能执行公司的决策。具体的问题往往是硬问题，不解决就是老虎排队站在马路上——随你多牛就是过不去

    但在会议上仓促研究这些问题也有不妥。部分市场的议题与营销会议的主题可能有所冲突，导致会议偏离议题，或者冲淡会议的主要目的。

    正确的做法是：营销会议之前仔细地征求各地意见，先把各地的问题汇总，然后在会议上有针对性地把一些共性问题提出来，或在会议之后立即举行小型会议，分类研讨。

    记住，一定要在营销经理回到一线前把具体问题解决掉。没有办法立即解决的，一定要记录在案，并给予一定的指导。

    更重要的是：对这些有困惑的营销经理，本次会议的内容要重新宣讲一遍，否则可能会造成执行弱化问题，要强调在问题没有完全解决的情况下如何来执行会议要求。这一点对那些没有多少经验的营销经理尤其重要。

    营销会成了，集团会议，失去主次

    明明是营销会议，但却加入了人事、行政、营运等内容，最后变成了一场综合会议。

    为什么会这样?

    1、很多公司的分支机构人员少、分工不细致，参加大会议的人常是一两个人，都是主要负责人——几乎所有的会议他们都得参加；

    2、会议成本比较高，时间很紧张，没有进行分别会议。于是，自始至终都是在一个会议室里，所有人一起参加所有的会议。

    这种安排很不合理：很多会议内容对一部分人来说简直毫不相干，特别是不同类别产品的营销团队，只要在一两个会议上集体参加即可，更多的会议内容应分开进行。

    营销分支机构一人多责、组织简单，应根据事情的紧要性来分时段单独进行会议安排，否则，紧张的会议安排会让很多的内容来不及消化，出现以下情况：

    1压缩了很多“非重要”会议的时间(在营销人眼里，非营销内容就是要压缩的)，很多应当讲解清楚的内容最后匆匆略过。

 很多企业越来越把营销会议看得很重要，同时把营销会议看得很完美，似乎营销会就可以迅速提高销量，立即解决问题。经过这么多年为企业服务的经验，也经常参加企业的营销会议，同时也在不断研究创新营销会议，这里只想总结营销会的不足之处，和同行商讨。

    忘记真正的需求，过分强调模式

    预则立，营销会少不了严格的程序，即各地营销经理向公司的领导层汇报各地的发展状况与问题。这些问题都是营销经理在自己能力和权力范围里无法解决的，期望通过会议汇报，引起注意或得到解决。那些汇报的问题，会议上没有研讨，更没有提出解决办法。

    公司的理由十分充足：

    1每个地方问题各不相同，在一个会议上无法解决；

    2会议时间很紧张，不可能每个问题都得到重视；

    3有些问题并不重要，营销经理只要把公司决定做好了，就会一通百顺。

    会议之后营销经理一肚子委屈：这个问题不解决，下一步就不能执行公司的决策。具体的问题往往是硬问题，不解决就是老虎排队站在马路上——随你多牛就是过不去

    但在会议上仓促研究这些问题也有不妥。部分市场的议题与营销会议的主题可能有所冲突，导致会议偏离议题，或者冲淡会议的主要目的。

    正确的做法是：营销会议之前仔细地征求各地意见，先把各地的问题汇总，然后在会议上有针对性地把一些共性问题提出来，或在会议之后立即举行小型会议，分类研讨。

    记住，一定要在营销经理回到一线前把具体问题解决掉。没有办法立即解决的，一定要记录在案，并给予一定的指导。

    更重要的是：对这些有困惑的营销经理，本次会议的内容要重新宣讲一遍，否则可能会造成执行弱化问题，要强调在问题没有完全解决的情况下如何来执行会议要求。这一点对那些没有多少经验的营销经理尤其重要。

    营销会成了，集团会议，失去主次

    明明是营销会议，但却加入了人事、行政、营运等内容，最后变成了一场综合会议。

    为什么会这样?

    1、很多公司的分支机构人员少、分工不细致，参加大会议的人常是一两个人，都是主要负责人——几乎所有的会议他们都得参加；

    2、会议成本比较高，时间很紧张，没有进行分别会议。于是，自始至终都是在一个会议室里，所有人一起参加所有的会议。

    这种安排很不合理：很多会议内容对一部分人来说简直毫不相干，特别是不同类别产品的营销团队，只要在一两个会议上集体参加即可，更多的会议内容应分开进行。

    营销分支机构一人多责、组织简单，应根据事情的紧要性来分时段单独进行会议安排，否则，紧张的会议安排会让很多的内容来不及消化，出现以下情况：

    1压缩了很多“非重要”会议的时间(在营销人眼里，非营销内容就是要压缩的)，很多应当讲解清楚的内容最后匆匆略过。

 很多企业越来越把营销会议看得很重要，同时把营销会议看得很完美，似乎营销会就可以迅速提高销量，立即解决问题。经过这么多年为企业服务的经验，也经常参加企业的营销会议，同时也在不断研究创新营销会议，这里只想总结营销会的不足之处，和同行商讨。

    忘记真正的需求，过分强调模式

    预则立，营销会少不了严格的程序，即各地营销经理向公司的领导层汇报各地的发展状况与问题。这些问题都是营销经理在自己能力和权力范围里无法解决的，期望通过会议汇报，引起注意或得到解决。那些汇报的问题，会议上没有研讨，更没有提出解决办法。

    公司的理由十分充足：

    1每个地方问题各不相同，在一个会议上无法解决；

    2会议时间很紧张，不可能每个问题都得到重视；

    3有些问题并不重要，营销经理只要把公司决定做好了，就会一通百顺。

    会议之后营销经理一肚子委屈：这个问题不解决，下一步就不能执行公司的决策。具体的问题往往是硬问题，不解决就是老虎排队站在马路上——随你多牛就是过不去

    但在会议上仓促研究这些问题也有不妥。部分市场的议题与营销会议的主题可能有所冲突，导致会议偏离议题，或者冲淡会议的主要目的。

    正确的做法是：营销会议之前仔细地征求各地意见，先把各地的问题汇总，然后在会议上有针对性地把一些共性问题提出来，或在会议之后立即举行小型会议，分类研讨。

    记住，一定要在营销经理回到一线前把具体问题解决掉。没有办法立即解决的，一定要记录在案，并给予一定的指导。

    更重要的是：对这些有困惑的营销经理，本次会议的内容要重新宣讲一遍，否则可能会造成执行弱化问题，要强调在问题没有完全解决的情况下如何来执行会议要求。这一点对那些没有多少经验的营销经理尤其重要。

    营销会成了，集团会议，失去主次

    明明是营销会议，但却加入了人事、行政、营运等内容，最后变成了一场综合会议。

    为什么会这样?

    1、很多公司的分支机构人员少、分工不细致，参加大会议的人常是一两个人，都是主要负责人——几乎所有的会议他们都得参加；

    2、会议成本比较高，时间很紧张，没有进行分别会议。于是，自始至终都是在一个会议室里，所有人一起参加所有的会议。

    这种安排很不合理：很多会议内容对一部分人来说简直毫不相干，特别是不同类别产品的营销团队，只要在一两个会议上集体参加即可，更多的会议内容应分开进行。

    营销分支机构一人多责、组织简单，应根据事情的紧要性来分时段单独进行会议安排，否则，紧张的会议安排会让很多的内容来不及消化，出现以下情况：

    1压缩了很多“非重要”会议的时间(在营销人眼里，非营销内容就是要压缩的)，很多应当讲解清楚的内容最后匆匆略过。