惠普中国区总裁孙振耀连续两期在《IT经理世界》撰文，以自己的个人经历谈惠普的目标管理法和如何培养员工领导力。他第一句话就把我吸引住了： “30年前，一个惠普实习生的挫折，成为领导力培养的萌芽。”而第二篇文章的故事也非常有启发：“20多年以前，在台湾惠普，我刚刚从工程师转做 Sales（销售员）。这期间发生的一件事情给我后来整个的职业生涯以巨大的启示，至今难忘。”

他三十年前的挫折是：

1977 年，作为计算机系的三年级学生，我来到台湾惠普计算机中心，成为这里的一名合同制员工。上班伊始，主管经理就用了足足半天的时间，和我讨论我这个工作的 “职位说明（position plan）”。他告诉我，这个工作是做什么的，有什么样的价值，最重要的工作内容是什么，以及公司对这个岗位的评价标准。 

看着经理不厌其烦的样子，当时我感到难以理解，对一个刚入门的合同制员工，为什么也要这么郑重其事？如果需要我做什么，直接吩咐不就行了吗？ 
开始工作后，我才发现这里的环境，和我所设想的大不一样。在惠普，即使是一个合同制员工，也有很大的发挥空间。经理给我设定了工作目标，但他并不是手把手地教我如何去做，也没有干涉我的工作方法，而是鼓励我自己动脑筋，想出达成目标的方法。在完成工作的过程中，每当我感到迷惑或困难，向他寻求帮助的时候，他则会耐心地与我一起分析症结所在，分析各种解决之道的优劣，协助我找到正确的道路。 

在这种宽松和谐的环境中，“听命行事”的被动性渐渐消失，工作主动性油然而生。在取得几个小成绩之后，我也跃跃欲试地勾画出一些工作目标，希望能够更好地体现团队价值和个人能力。 

这个时候，已经快到年末，也到了该进行业务审核（Audit）的时候，我主动提议设计一个与以前格式不同的数据库来帮助我们的团队应对审核，我的这个想法得到了老板的赞同。随后几个星期，我紧张工作，竭尽所能要赶在Audit之前完成我自己设定的目标。出乎意料的是，由于经验不足，我低估了工作的难度，在业务审核开始的前一天数据库设计工作仍没有完成。我不得不沮丧地对经理说，对不起，我没有完成。 

经理当时的表情，让我至今难忘。他没有声色俱厉地训斥我，只是轻声对我说：这个责任是我的，你已经尽全力了，也得到了教训，现在回去休息吧，后面还有新的工作等着你来完成。 

回到家中那心里难受的感觉至今记忆犹新。我后悔没有及时跟老板沟通工作进度，同时也深深自责由于我的错误影响了团队，辜负了经理和大家的期待。

他从这次挫折经验总结说：“几年后，我从工程师、销售员，一步步成长为中高级经理，在不断提高自己领导力的同时，也开始试图培养后来者的领导力。直到这时候，我才突然领悟，一个职业经理人的领导力培养，就是从类似当年的失败经历中，悄然萌发的。”

他喜欢上惠普的工作方式，也就是“目标管理法”。孙振耀认为“目标管理法(MBO，Management By Objective )”最培养员工领导力最有效的方法之一：

首先，与主管经理一起，确定工作目标；其次，自己提出达成目标的方法，并征得经理的认同；然后，在定期进行的进展评估中，与经理和团队成员分析现状与预期的差距，找到弥补差距或超越目标的各种途径；最后是绩效检查，并在已经完成的原目标基础上，制定新的目标。

惠普“目标管理法”的定义是：

首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。 

其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。 

第三，定期进行 “进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。 

最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。

孙振耀在第二篇文章中讲述自己从工程师转做销售的经历，我们每个人在职业生涯中大概都会有这种从内部工作转向外部工作的转折点，没有人点拨或自己顿悟，很难跨越。孙振耀的故事是这样的：

20多年以前，在台湾惠普，我刚刚从工程师转做Sales（销售员）。这期间发生的一件事情给我后来整个的职业生涯以巨大的启示，至今难忘。 

就在我做销售之后不久，主管经理和我一起制定了销售目标――促使我们的一家潜在大客户采购HP的大幅面绘图仪。按照惠普的目标管理法，在确定目标之后，业务人员需要在惠普标准商业准则及公司政策范围内，自己动脑筋想办法，开展工作。 

这家客户的办公地点距离高雄100多公里，见一次面很不容易，那个时候也没有电子邮件。在随后大概3个月的时间里，除了少数几次的会面，我与客户的相关负责人往来了十几封信，详细介绍了惠普产品。我当时认为，销售的工作就是将产品在性能、品质，性价比等方面的优势向客户介绍清楚。由于惠普产品在这几方面都领先于竞争对手，我对于客户的采购还是充满信心的。但是，客户的回信证明，我的努力没有取得预期的效果，他对我的说法始终有一定程度的保留。 

就在我为业务进展感到困惑之际，主管经理在例行的“进展总结（Review Progress）”中，通过对比预期目标和业务现状，发现了项目停滞不前的状况。这个时候，他并没有手把手教我如何去做，而是和我一起回顾了业务推进方式。当知道我和客户之间主要依靠通信联系时，他沉吟片刻，对我说了一句话：振耀，你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？ 

当时，我的感觉恰如古人说的“醍醐灌顶”。在以后的几个星期里，我主动驱车前往会见客户，当面听取意见，解答客户疑虑。如果恰好赶上下班时间，我就顺便让客户搭我的便车返回市区。在拥堵的车道上，我们不再分析性能指标，也不再谈工作，而是聊一些家常事，交流对生活、事业的看法。这几个星期的相处，使我和我的客户结下了友谊。 

短短三个星期以后，这个客户就签下了采购惠普产品的合同，我如期完成了任务。 

在这个故事中，重点不在于销售技能（我当时是个新手，尚未认清销售的基本技能），而是我的经理如何实践惠普目标管理的精神。我们制定了一个具有挑战性的销售目标，而具体的工作方法由我自己决定，经理不直接干涉，但透过定期检查及沟通的方式，及时发现问题，而在我感到困惑时，经理不是告诉我应该怎么做，而是扮演教导者的角色。从三个月的空中楼阁，到三个星期的水到渠成，在前后两种不同工作方法的对比中，我开始领悟销售技巧，培养独立判断的能力，这种自我学习的效果，远远好过耳提面命的指教。

孙振耀以此来介绍设定目标的一些要点――“ 结果与过程并重，人与事并重，分享与共识是实践目标管理的重要精神。”

首先，目标要具有关联性。任何组织、团队和个人的目标，都不能孤立于公司总体目标之外，在一个企业内部，每一个目标都要具备上下关联性，从而为企业的整体目标服务。 

其次，目标要具备阶段性。一个终期目标需要由几个阶段性目标组成。这就好像驾驶飞机，需要把每一次长距离飞行任务，分解成几个航程，在每一个航程预定的结束时间，检查飞机的位置、状态和航向。通过这种方式，可以及时发现问题，进而解决问题。 

第三，不能只设定结果目标，还要设定过程目标。我们乘坐民航客机，都希望不仅准时抵达，而且不能有剧烈颠簸，不能陡升陡降，还要有好的空乘服务和机上饮食。在这里，准时抵达是结果目标，避免颠簸等就是过程目标。对企业来说，这就意味着不能为了结果目标如财务指标，放弃对过程目标的管理，这些过程目标包括客户满意度，团队合作效率，创新，遵守公司政策等等。