“火车跑得快，全靠车头带”，这句话是毛泽东时代用来形容“优秀党员干部”的流行语。联想老板柳传志也常把这句话挂在嘴边，他说：好人才有三种，第一种是能自己独立做好一摊事；第二种是能带领一群做事；第三种是能制定战略的人。

　　柳传志认为：企业的火车头是经理室，经理室的火车头就是总经理。因此，一个好的总经理就成了企业组织的“龙头”环节。马力强劲的火车头可以挂接更多的车厢，可以使火车跑得更快。美国通用电气公司前任董事长、总裁杰克·韦尔奇在八十年代初上任时，通用电气公司是一个有几百家中小企业、每家企业都有利润而又在美国本土都排不上座次的大企业。杰克·韦尔奇对这种情况感到忧心忡仲，他认为未来世界只有那些具有规模经济地位的企业才能立于不败之地。于是他通过卖出企业买进企业对通用公司实行产业结构和企业结构调整。之后的通用公司把数百家下属企业变成了十几家大企业，但每家企业在相关领域都居于世界前五。通用公司的员工把杰克·韦尔奇称为“魔鬼-杰克”。作为火车头的“魔鬼杰克”把一个由数百只小舢板构成的船队变成了由十几艘巨轮构成的舰队。

　　一个优秀总经理的标准是什么呢？联想认为是三条。第一条是具有极强的进取心，对事业忠诚；第二条是具有审时度势的能力，能制定战略；第三条是有自知之明，能搭班子带队伍。问题在于这些标准很难把握，因为衡量人才并不像用尺量布那样简单。

　　华为总裁任正非采用了一种流水作业的工序原理，把一个个人像螺丝一样拧在企业这部机器上。任正非认为，关键在于量化，量化以后把人卡进他该去的位置，大家都舒服了。于是，华为早在1995年的时候就和英国人一起搞了一套“任职资格管理系统”。华为任职资格管理强调——人尽其才，才尽其用，才职相称。

　　以华为营销类职位为例,其任职资格分为六个等级：销售工程师、客户经理、高级客户经理、主任高级客户（项目）经理、高级客户营销专家、资深客户营销专家。华为晋升制度规定，任何人都可以申请比现在高一级的资格培训、考核和认证。每个等级对应不同标准的营销技能、技术知识和营销知识。这就是人力资源的均衡发展。例如：作为最基层的销售工程师必须具备8个月的工程师任职经历才能申请二级客户（项目）经理。而二级的客户经理也必须在本职岗位工作满8个月才能提出申请三级任职资格。在提出申请4个月内，人力资源管理部必须对申请人完成任职资格认证，并且颁发证书。而具备三级任职资格的营销人员则至少在本岗位工作满14个月才有可能获得四级申请资格。具备四级任职资格的营销人员至少在本职岗位工作满16个月才有可能获得五级任职资格；具备五级任职资格的营销人员至少在本职岗位工作满18个月才有可能获得六级任职资格。要想获得营销六级任职资格，基层销售工程师需要7年的时间，一个客户经理需要5年，高级客户经理需要4年，主任高级客户经理需要不到3年，高级客户营销专家需要一年半，才能取得营销总裁和副总裁的任职机会。而分布在各个三级以上组织的一把手都是华为公司的火车头。

　　在具体操作中，华为各等级的任职资格有效期，分别为他的任职等级数。如二级资格的有效期为2年，六级的有效期为6年。在任职资格到期前4个月时，营销人员可以提出对该等级任职资格的复审申请，然后参加复审培训，等到复审培训、考核、认证通过后，再次延长任职的资格有效期。

　　同时，在任职资格到期前4个月，营销人员也可申请更高等级的职位，如果资格复审未通过，则降为下一个等级的任职资格。同时，更新该员工的人事档案，执行相应的降薪条例。总之，华为通过不断提高干部和员工的胜任能力，从而确保公司以职业化队伍参与国际竞争。同时，也以任职资格的标准不断牵引员工终生学习、不断改进，最终保证华为可持续发展。这是任正非的量化卡位人才模式。